Gestión del cambio y recursos humanos

Hace unas semanas acudí a un evento con gente del ámbito de “Recursos Humanos”. Y allí escuché a una responsable de departamento de una gran empresa decir lo siguiente: “En RRHH somos expertos en gestión del cambio; anda que no hemos lidiado con fusiones, EREs… ”

Esta frase me dejó pensando, porque refleja una forma de abordar los procesos de cambio muy extendida, y con la que no estoy de acuerdo.

Recuerdo el primer esquema de “facilitación del cambio” que cayó en mis manos, allá por mis inicios como consultor. Allí se hablaba de la situación actual, de la situación deseada, y de dos caminos paralelos: la transición organizativa y la transición personal. Es decir, se definía la visión del horizonte al que se quería llegar, se diseñaban los cambios que había que articular en la organización (sistemas, políticas, procesos…) y a la vez se gestionaba la “aceptación” por parte de las personas de todo el cambio.

Parecía un esquema sensato, y sin embargo a medida que han pasado los años he ido teniendo una sensación creciente de que “algo chirría”.

Normalmente la visión de futuro es establecida en las altas esferas (directivos + asesores externos con sus sesudos análisis y su omnisciencia), “esta empresa tiene que ser así en este plazo de tiempo”. El plan de transición organizativa se articula a partir de esa visión también con una dinámica muy mecanicista, “para llegar al objetivo hay que hacer estas implantaciones, que dividiremos en estas fases y pondremos en un diagrama de Gantt”. Y solo entonces, cuando ya está todo el pescado vendido, se encarga a “Recursos Humanos” que haga lo necesario para que las personas acaben comprando el paquete (o, en el peor de los casos, que traguen la píldora con el menor ruido posible). Que lidien, en definitiva, con ese molesto asuntillo de las personas. Esto suele concretarse en un “plan de comunicación” (aka “Adoctrinamiento I”) y en “sesiones de formación” (aka “Adoctrinamiento II”). En todo el proceso se piensa en las personas sólo al final, cuando hay que conseguir que “se adapten a los cambios” y “vencer sus resistencias”. ¿Por qué no antes?

A las personas habría que involucrarlas desde el primer momento. La visión de futuro debería contar con el input de las personas de la organización. Puede que “los listos” de los despachos y sus consultores estén obviando un montón de información y de matices, puede que la participación de las personas ayude a alumbrar una mejor solución. Y en el peor de los casos el proceso ayudará a que todo el mundo comparta el contexto, entienda los “porqués”, haya podido exponer sus dudas, se haya sentido escuchado… en definitiva, reducir la sensación de que “el cambio me lo imponen” (que es la madre de todas las resistencias). Lo mismo pasa con la “transición organizativa”, el plan para llegar a esa visión de futuro. ¿Contamos con las personas para saber cuál es la mejor manera de hacer las cosas? No, demasiado lío; definimos los planes en los despachos, y luego se toca la corneta, y a cambiar todo el mundo por el artículo 33.

No es que “Recursos Humanos” no tenga que participar en este proceso. Pero Recursos Humanos nunca debería ser “responsable de la gestión del cambio”, vista como algo separado y posterior a la “estrategia” (visión) y a la “planificación” (transición organizativa).”Gestión del Cambio” debería ser una responsabilidad directiva del más alto nivel, un enfoque integrado que cuente con la participación de las personas desde el primer momento.

Más | Al cambio por el convencimiento, no por la imposición

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

¿Quieres saber más?