Buscando un sentido al cambio

¿Qué hace tu cerebro cuando encuentra algo que “no encaja”? Le busca una explicación plausible que permita mantener la coherencia. El cerebro es una máquina de “buscar sentido”, y de establecer patrones que permitan explicar la realidad y hacer predicciones.

Me gustó este artículo de Santi García en el que analiza el cambio desde esta perspectiva de “búsqueda de sentido”. Efectivamente, cuando una persona en una organización ve algo que “no encaja” con cómo eran las cosas hasta el momento, necesita fabricarse una explicación plausible, una narrativa que explique esa discrepancia. Una narrativa en la que habrá causas y consecuencias, buenos y malos, y que determinará en gran medida su forma de actuar.

Esta nueva narrativa es profundamente individual, en la medida en que cada individuo percibe la realidad desde su punto de vista, con la información que maneja, basándose en su propia experiencia y trayectoria. Y a la vez, paradójicamente, tiene un elevado componente social porque se nutre y evoluciona a partir de nuestras interacciones con las demás personas de la organización.

Así, la narrativa del cambio (que marcará el comportamiento de las personas) es una amalgama que se va homogeneizando, una especie de magma en proceso de enfriamiento.

Con esta metáfora es fácil entender por qué es tan complejo “gestionar el cambio”. Las personas no son hojas en blanco, seres pasivos que están a la espera de que alguien desde su atalaya les instruya sobre cómo deben ser sus nuevos comportamientos, un dispositivo en espera de actualización a una nueva versión de software. Desde el primer momento, antes incluso de que exista cualquier iniciativa de “gestión del cambio” organizada, las personas están continuamente adaptando su visión a lo que está sucediendo, buscándole un sentido y cambiando sus comportamientos de acuerdo a esa narrativa en evolución, refinándola en cada interacción.

Los esfuerzos para “dirigir el cambio” deben partir, por lo tanto, de un entendimiento de cuáles son las narrativas que se están desarrollando en la organización, de cómo evolucionan y de cómo afectan al comportamiento de los individuos. Y asumir que, en el mejor de los casos, puedes ser una (pero no la única) fuente de influencia que se unirá a todas las demás interacciones de las personas (lo que ven, lo que sucede a su alrededor, lo que comentan con sus compañeros). Y que, salvo que encuentren la forma de integrar tu mensaje de forma coherente en su visión, tu impacto va a ser nulo.

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