Contra la dinámica del cambio

El otro día estuve releyendo el artículo clásico de John P. Kotter “Leading change: why transformation efforts fail“. Publicado hace ya 21 años en la Harvard Business Review sirvió como base a su libro “Leading Change“.

En el artículo Kotter pone encima de la mesa una serie de errores que se suelen cometer a la hora de abordar un proceso de cambio, y que tienen un nefasto efecto sobre el resultado final.

“Over the past decade, I have watched more than 100 companies try to remake themselves
into significantly better competitors. […] These efforts have gone under many banners […] but, in almost every case, the basic goal has been the same: to make fundamental changes in how business is conducted in order to help cope with a new, more challenging market environment. A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter failures. Most fall somewhere in between, with a distinct tilt toward the lower end of the scale.”

Decenas de procesos de cambio, en empresas de todo tipo, que acaban quedándose en “tierra de nadie”, en un “ni chicha ni limoná”. Tiempo, esfuerzo, dinero… que acaba no sirviendo para nada.

Sobre la base de estos errores, Kotter construyó su modelo de los 8 pasos (actualizado en 2014 para adaptarse a los nuevos tiempos). La cuestión es que, más allá del “modelo”, lo que subyace a la reflexión de Kotter es la existencia de una dinámica propia de los cambios. Que llevan su tiempo, que no se pueden “forzar”, que no se pueden “dar por finalizados a las primeras de cambio”. Y que si se quiere un cambio de verdad hay que estar dispuesto a meterse a fondo, con todas las consecuencias.

Frente a este planteamiento (que a mí me parece una evidencia, como supongo que a cualquiera que haya trabajado de verdad en procesos de cambio), sorprende que a estas alturas sigamos viendo tanta mentalidad “mecanicista” en la gestión del cambio: proyectos encapsulados en “x meses”, con una preplanificación de acciones por semana, con sus “hitos” y sus “entregables” perfectamente calendarizados, con un “punto de llegada” perfectamente establecido y tras el cual “se da por terminado el proyecto”. Proyectos de cambio superficiales, que ni se plantean tocar los cimientos organizativos (¿cambios en el equipo directivo? ¿dar la vuelta a las políticas o a los procesos?), que son tibios (cuando no directamente tolerantes) con las incoherencias…

Y claro, luego el cambio no funciona.

A la hora de vender proyectos de cambio éste es un handicap claro. Porque si eres honesto, lo que estás vendiendo es “sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor“. Proyectos largos e inciertos, con consecuencias no siempre previsibles, con potencial de remover los cimientos de la organización. Y eso al comprador no le suele gustar. Quiere cambio, sí, pero “controlado”. Quiere saber “cuánto me va a costar”, quiere saber “cuándo habremos terminado”, quiere “no armar revuelo”. Aventuras, las justas.

¿Pero qué es un proceso de cambio, si no una aventura?

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